Op de Schaal spreken we van een ‘gevecht’ als er schade door wordt veroorzaakt. De andere partij ‘klein krijgen’ en beschadigen is een doel op zich geworden. Met uiteindelijk als gevolg ‘als ik niet kan winnen, jij wint in ieder geval ook niet’. Bemiddeling van buitenaf wordt daarmee gewenst (terwijl de conflicterenden daarvoor geen ruimte voelen, of een machtsafweging maken; ‘wat win ik er mee?’). Een dialoog kan helderheid geven over wat de partijen tot dit gedrag heeft gebracht, door duidelijk te maken waardoor deze problemen zijn ontstaan en wat het met betrokkenen heeft gedaan. Doelen lijken tegengesteld, een mediator onderzoekt of dat ook zo is. Herstel van vertrouwen lijkt ver weg, ook hier is bemiddeling van buiten nodig om tot een gezamenlijk standpunt te komen, dat kan dus ook een scheiding van wegen betekenen en een compromis met alleen maar ontevredenen.

We spreken over een conflict op de Schaal als een ervaren tegenstelling in een strijd overgaat. Het gaat dan snel over ‘winnen of verliezen’ en één van de wapens is om het op de persoon te spelen. Men zet omstanders ook onder druk: ‘Ben je voor of ben je tegen?’. ‘Mijn oplossing is de enige oplossing.’ Wilt u echter deze tegenstellingen overbruggen en een periode van conflicten achter u laten? Vraag dan om teamcoaching. Een strijdend team ervaart dat afstemmen niet meer lukt, hulp van buiten is nodig om de patstelling te doorbreken. De ergernis maakt meer stuk dan het weer helen kan. Een teamcoach is er op gericht om een team te leren zelf moeilijkheden om te zetten naar mogelijkheden. Mogelijkheden zijn koppelbaar, ‘oplossingen’ raken in een conflict bevroren.

In een Overlevende setting raakt het conflict ‘bevroren in ‘wie wint’. Er is ook een Samenwerkende vorm van conflict. We noemen dat het ‘constructieve conflict’. De deelnemers zien het gevaar en daarnaast ook een kans om wat wellicht eerst onder water leefde, onuitgesproken bleef, waarover met anderen geklaagd werd, op tafel te leggen.

Het constructieve conflict is een conflict waarover het gesprek mogelijk is, waar men argumenten ‘op de taak’ en ‘vanwege gedrag’ uitwisselt. Dit gesprek kan stevig zijn, toch positioneren we het onder Samenwerken. De deelnemers zijn oké, men spreekt dit (uiteindelijk) ook naar elkaar uit. Het vertrouwen kwam onder druk, maar wordt uiteindelijk versterkt. Daarnaast is er besef bij alle deelnemers dat groei en ontwikkeling nodig is om tot een gezamenlijk gedeelde gewenste situatie te komen en daarin elkaar op een positieve wijze vast te houden.

Op de Schaal maken we verschil tussen kritiek en feedback. We noemen het kritiek als het met (vanuit) irritatie gegeven wordt. De gever ervaart onmacht om zelf tot een gewenste situatie te komen, de collega is voor het gewenste doel nodig. De ander ‘staat in de weg’, ‘doet iets fout’  of ‘laat iets na’ waardoor resultaten in gevaar komen. Collega’s met een directe communicatiestijl ervaren niet altijd dat de ontvanger het niet als positieve feedback kan ontvangen. Gegeven ‘feedback’ kan te hard zijn, zonder nuance, zonder privacy, vanuit machtsongelijkheid. We noemen het op de Schaal dan ‘Kritiek’. De reactie is meer dan de ‘feedback’gever lief is: ontkenning, veinzen (ja zeggen nee doen) of discussie. Of zoals het ook wel gezegd wordt: een reactie van bevriezen, vluchten, veinzen of vechten. In een Overlevende setting wijst men naar de ander, staat men niet open voor tegenargumenten. Het is een weinig lerende atmosfeer. Meer dan gemiddeld leidt het tot stagnatie, een vicieuze cirkel waarin de kritiek toeneemt. Wie hakt hier de knoop door, klinkt het dan. Met een gevaar op conflict en daarnaast ook een kans om in gesprek te komen, al gaat de irritatie daarbij niet helpen.

Praten over (en praten met) kan (kunnen beide) positief zijn en leiden tot advies. Echter, als een team in een patstelling zit – de teamleden praten wel lang over een dilemma, maar niemand hakt de knoop door en voortgang blijft uit, dan doet dat iets (negatiefs) met de motivatie. Men komt meer op afstand van elkaar te staan.

Er is veel te doen over ‘de onderstroom’ in teams. Daar zit een systemische kant aan, eenmaal gevestigd vraagt het beslist aandacht.

Praten over heeft een negatieve kant, waar irritatie al wel de hoofden in bezit neemt, maar nog niet in kritiek zichtbaar wordt. Laat staan dat men in gesprek gaat en constructief feedback geven kan. Zo ontstaan spaarkaartjes waarin elk zegeltje iets negatiefs noteert. Klagen, ook roddelen, met in een overtreffende trap (als zodanig ervaren) kwaadspreken maken Praten over tot een giffabriek en slangenkuil, waarin niemand leven wil.
Niet veel mensen beseffen dat ‘Praten over’ leiden kan tot gebrek aan onderling vertrouwen. Kun je een collega nog vertrouwen als de betreffende collega klaagt over de ander zonder in gesprek te willen gaan?

De positie ‘Op jezelf’ op de Schaal gaat over solistisch handelen. Je doet het liever zelf, of, als de ander niets doet dan ‘doe je het wel zelf’ om toch nog iets in beweging te brengen. Maar een connectie en lerende omgeving ontbreken hier. Er komt wel werk bij, maar wat gaat er vanaf als je toch nog een extra taak krijgt? Thuiswerken heeft het solistische karakter van Op jezelf (tijdens corona) versterkt.

In ons werkveld van teamcoaching heeft dit tot een enorme toename en aandacht voor verbinding en behoefte aan commitment geleidt.

Burn-out slachtoffers (één op de zeven Nederlanders in loondienst krijgt er mee te maken!) hebben te lang op hun eigen kracht vertrouwd. Konden niet bij collega’s terecht of wilden dat niet (‘iedereen heeft het te druk…’).  Werden niet gezien en kregen niet op tijd de verlichting die achteraf gezien nodig was. Waren ‘op zichzelf’ totdat het lichaam aangaf, ‘zo gaat het niet verder’.

Bent u ook iemand die niet klagen wil en het ‘dan maar’ liever zelf doet, omdat anderen inschakelen alleen maar nog meer tijd kost?

We zijn in gesprek met elkaar! Dat kan een opluchting zijn, maar ook tot niets leiden. Want in gesprek zijn, overleggen, vergaderen, op zich leidt niet tot resultaten. ‘We zijn een fantastisch team, we hebben geen teambuilding nodig’ kan dus ook duiden op een ontlopend team, dat er voor kiest om vooral aardig voor elkaar te zijn. Waar overigens niets mis mee is, zolang men ook eerlijk durft te zijn.
‘We hebben het heel gezellig samen’, maar hoe zit het dan met de resultaten en met het lerend vermogen?
Is hier een gezonde bewegende balans tussen taak en team?
Of is de angst om vrijheid kwijt te raken een onderliggende reden om verdere groei af te wijzen?

Aardig zijn voor elkaar is natuurlijk goed, respectvol samenwerken ook. Daarnaast kan aardig zijn ook een belemmering worden om oprecht een punt op tafel te leggen, een verlangen naar groei en verbetering uit te spreken. Daar is dan steeds meer moed voor nodig. Zonder moedige mensen (met wat ondersteuning van buiten) stagneert de samenwerking.

Met elkaar in gesprek zijn kan vrijblijvend blijven, maar ook over en weer tot een houding leiden waarin ieder erkent dat men wat doen kan. Een open houding waarin de vraag ‘wat kan ik doen’ klinkt. Zodra dit leidt tot een afspraak wie wat oppak en hoe we van gemaakte fouten samen leren START een samenwerking.
In een samenwerking doe je mee.

De positiekaart ‘Duidelijkheid creëren’ is een stap die vooraf gaat aan Feedback en in 2024 een aparte stap op de Schaal van Samenwerking geworden.

Duidelijkheid is er pas echt als het wederzijds is, gesprekspartners zijn duidelijk in hun doel, zijn transparant over hun ervaring, gevoel en intentie en het proces waarin groei of versteviging van de samenwerking kan plaatsvinden. Je kunt pas samen afspreken wie wat doet en wanneer je er op terugkomt als deze duidelijkheid er is.

We merken dat wederzijds ‘duidelijkheid creëren’ in veel teams een sleutel is tot goed samenwerken. Een leidinggevende en medewerkers durven zich kwetsbaar op te stellen en lef te tonen, wat duidelijkheid geeft over wat er in ieder leeft. Collega waarderen dit. Een ‘nee, dit gaat zo niet lukken’ wordt gehoord. Er ontstaat een samenwerking waarin geluisterd en ingeleefd wordt. Men blijft niet meer steken in elkaar overtuigen. Om tafel en duidelijkheid creëren is de plek waar vertrouwen groeien zal. Door moed te tonen, open, eerlijk en transparant te zijn lever je vrijheid in, het wordt duidelijk: je krijgt er een team voor terug.

Elkaar op een lerende manier aanspreken wordt in een samenwerkend team vanzelfsprekend, wat in een Overlevende situatie zwaar is en beschadigend, in een Ontlopende situatie wordt vermeden, wordt in een Samenwerkende situatie licht en ondersteunend. Zoals er in Overlevende situaties ‘gedoe’ is en blijft, is dat er ook in een Ontlopende en Samenwerkende situatie. Er wordt alleen heel verschillend mee omgegaan. In een Samenwerkende situatie wordt gedoe opgepakt. Door leerervaringen te Borgen komen fouten minder voor, worden eerder gezien en opgepakt. Teamgroei gaat weliswaar stap voor stap, maar stopt nooit.

Periodiek onderhoud van de samenwerking helpt om een team te laten groeien. Elk topteam heeft veel oefening achter de rug en blijft trainen. Dat geldt niet alleen in de sport. Goed samenwerkende teams weten dat. Met deze training leert uw team te scoren onder druk. Feedback is daarin de kern.

Feedback geven is één, de feedback borgen maakt het pas (geslaagde) feedback.

Borgen heeft een controlerende kant: wat ging er goed, wat kan beter? Maar ook een creërende kant, co-creëren noemen we dat. Zeker onder druk kan een team dat duidelijkheid heeft over haar doelen, commitment laat zien over het behalen van deze doelen, top presteren. Iedereen heeft – verwachten wij – wel een voorbeeld van zo’n moment van ‘flow’. Alles wat nodig is, wordt collectief georganiseerd. Een half woord is genoeg om iemand in beweging te zetten. Zelfs een directieve snauw geeft teamleden positief richting. Met maar één doel: slagen!